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所有竞争归根到底都是人才之争

更新时间:2021-09-11

  谈到招聘,企业习惯认定“那是HR的工作”,自然就会站在HR的角度看待招聘。今天,我们尝试从业务角度出发,用业务思维梳理招聘,找到做好招聘的根本,不再让HR单打独斗,而让业务与HR齐心协力的合作。

  事实上,招聘对所有企业都是人力资源的重要工作之一,无论企业规模大小,处于什么发展阶段。

  第一,人才少。硬科技企业往往行业窄、技术壁垒高、同类企业数量少,因此,直接适配公司人才需求的人才数量非常有限。

  第二,给不起。处于创业期的企业成本压力大,尤其在盈亏平衡前、突破收入前的阶段。所以,能支付薪酬的竞争力和吸引力有限。

  第三,用不好。同岗位的跨行业人才需要转型,比如互联网行业的软件人才跳槽到硬科技企业里,技术能力需求不同,很可能会产生适配不佳、难尽其用的问题。

  第四,留不住。公司在创业过程中求生存,积极适配客户需求,“变化”是一定阶段主旋律。很多候选人或者企业人才,感觉公司发展路径不清晰,看不到企业的未来,导致人才流失。

  相当一部分企业对待职员离职的态度是“再招一位填补就好”,但实际真的如此轻松吗?招聘成本需要引起企业的重点关注。

  参与招聘所有人员的工时折算等。创业公司人少事多,需要与时间赛跑,员工的工时折算成本其实非常高。

  杰夫·斯玛特在《聘谁》中指出,公司招聘失败对硬性成本和生产力造成的损失,高达该岗位职员基本月薪的15倍。

  这个数据存在岗位差异,不需严格对标岗位,却可以看出招聘失败给公司带来的巨大损失。

  招聘对人,事关重大。任正非在2020年华为应届生招聘座谈会上的“人才很关键,面试最重要”讲话中提到,“无论是求生存,还是谋发展,人才最重要”。规模型企业如此重视,中小企业就更不能掉以轻心。

  对硬科技企业来说,创业必备两个前提,一是有竞争力的技术,二是资本。在以上两个前提下,创业成功需要通过人才实现。

  企业管理体系一般由企业文化、战略、业务目标、组织体系沟通,最后目标分解到各个业务和职能工作板块,人力资源工作就是其中之一。

  人力资源管理由六大模块构成,日常工作可以总结为五个核心:规划、选、用、育、留,选是招聘,用是配置。

  据观察,大多数硬科技创业企业在B轮、甚至C轮之前,人力资源战略和规划涉及得较少,大多聚焦在事务工作上。这就会产生一个问题,将规划和计划的“重担”后置在招聘上。

  近两年,TD(Talent Development 人才发展)、LD(Learning Development 学习发展)是炙手可热的岗位,企业诉求通过培养来解决招聘的缺失或失败。人招不对,用、育、留三个方面就需要花费更多的时间和成本来补位。

  招聘,是指组织为了满足业务发展的需要,根据人力资源规划和工作分工的要求,寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职的人,并从中筛选出适宜人员予以录用的过程。

  我们要记住,招聘的初始目标是找对人、有效支撑业务发展。但往往在招聘执行过程中,这个“初心”往往会被遗忘,企业更专注“招到人”,忽视“招对人”、忽略业务和组织需求。

  第一,HR的工作内容是接JD(Job Description 职位描述)、发信息、找简历、面试等。

  第三,一号位的工作内容是面试再面试,拍板定薪酬。创业期的企业一般都是一号位拍板定薪,组织权限没有下沉。

  招聘怎么做好?首选,建议把候选人当做客户,向客户推荐的产品则正是我们的企业。

  第三种,为寻找人生梦想实现的平台。创业路上,如果刚好遇到这样的逐梦人,和团队一起去做有意义的事,是企业的幸运。

  招聘是基于满足企业业务发展的人力资源需求,基于个人的择业和职业发展需求,从而促使双方寻找、筛选、适配、合作的过程。

  我们需要用最直白、平实、易懂地描述招聘,让业务部门负责人更好地理解并参与。

  针对硬科技创业公司来讲,最好的招聘方式是全员招聘。全员是指公司一号位、业务负责人和HR。

  CEO是企业的旗帜,他代表着企业价值观,这其中糅合着个人创业精神。同时,CEO还是掌舵人,企业之船开向何处,方向盘握在他手中。CEO最能代表企业发展状态、初心和梦想。

  招聘中,一方面CEO在一定阶段都需要深度参与,另一方面,要发挥CEO的招聘价值,尝试打破局限。

  比如:传统的面试流程是HR面试、业务部门负责人面试、CEO面试;关键岗位、重要人才,CEO直接面试沟通未尝不能尝试。

  同时,还要做好面试全程的后勤保障工作,邀约候选人、向候选人介绍公司、以及面试过程的整体组织工作。

  他们是奋战在业务一线的带队人,看的见、听得到最真实的一线炮火声。同时,他们向一号位汇报互动,承接战略、带队执行。所以,业务负责人是招聘的主责人,责无旁贷。

  找人:让企业发展方向在资本的助力下,通过人才实现,硬科技创业企业一号位应该长期、持续的在人才建设方面投入精力。

  在招聘工作上,HR抓住三个要点:招聘前明确需求、招聘中验证合适、招聘后积极引入。

  区分招聘的性质、识别公司发展阶段、理解公司战略、业务目标梳理、职责定位、部门人才盘点、岗位人才画像、看外部和看市场,这“七步法”是站在业务角度、部门需求角度进行招聘准备的方法,下文会详细介绍。

  因为要找钱、找方向,所以无暇找人。这个问题可以交给联合创始人或者某位高管解决。

  建议CEO在人才招聘选拔工作上坚持的久一点,他是最能够代表企业发展、企业价值观、团队使命的人,前面有提及。

  第二,业务理解能力严重不足,只专注招聘执行。业务理解能力不足,会影响HR专业能力的实践和发挥。

  “铁三角”虽是非正式组织,但这个组织的关联角色应围绕招聘各司其职、协同补位。协同补位可以使团队在招聘过程中形成良好的互动。

  很多企业的招聘会陷入两种误区:盲人摸象、见树不见林。简单来说,就是只从招聘部门的角度出发,或者只关注某个岗位,没有从公司整体需求考虑、忽略补位。

  假设大象就是企业,企业发展哪个阶段,我们要看它的年龄、特点。哪些地方(业务模块)比较脆弱?哪里需要锻炼(增强或增加人才)?

  从公司角度全面观察,落地到部门招聘,人才协同、补位,才能让企业招聘全面提升一个层次。

  企业招聘往往采取惯性思考,其出发点是部门业绩和部门梯队。这个出发点没问题,但高度不够,招聘负责人应该提升站位和拓宽视角,向一号位靠拢。

  离职沟通,不少公司都是由HR完成的。其实,部门负责人最了解下属的情况,离职人员通常凸显团队的一些问题,业务负责人一定要参与离职沟通工作,分析离职原因、总结问题及经验。

  总结:明确招聘性质是简捷、高效、有效的间接人才复盘。明确招聘性质的同时,别忽略企业内部是否有适配人才可调岗。

  随着企业的发展,每个阶段的战略、业务都不相同,人才规划、适配的策略要随之改变。

  这些工作都需要前瞻设计、要有节奏感、要符合企业发展阶段,业务负责人需要洞察发展生命周期的差异。

  企业发展的生命周期包括:孕育期、婴儿期、学步期、青春期和盛年期。每个时期都有对标的阶段性人才需求。

  创始团队需要完成产品demo(demonstration的缩写,样品、示范)、证明技术能力,人才需求增加,此时需要专人负责招聘,所以有了人力资源岗位的增加。

  企业生命周期:组织规模为8-20人(不含生产)。这个阶段基本以研发为主,老板是最大的销售,寻找公司战略客户。

  企业生命周期:需要大量对接客户资源,老板依然是最大的销售。这个阶段,开始有产业人才加入。

  业务特点:业务增速加强,管理滞后于业务发展。需要建立科学管理的机制,重视规范管理和人才培养。

  在企业发展的过程中,一号位的责任是根据企业的发展阶段、确定企业阶段性(一般为3年左右)的方向及打法。这就是通俗说法的战略。

  在企业发展的各个阶段,业务部门负责人与HR都要结合公司的人才战略做招聘。在招聘方面,不仅是企业和人才双向奔赴与选择,一号位和各个业务部门负责人也要协同配合、双向奔赴。

  业务负责人在用人方面需要上一层的思考,向战略和业务目标靠拢、向企业的用人需求靠拢、向一号位的企业管理靠拢。

  案例:某企业的三年战略目标是成功上市,竞争对手主要为外资企业。该公司将战略梳理为三个指标:

  企业有什么远大的志向?企业为什么而存在?它的存在具有怎样的意义?企业立志为社会做出怎样的贡献?

  业务部门的使命是什么?即:部门为何存在?它的存在对公司有什么重要的意义?立志为公司做出怎样的贡献?做出这样的贡献,团队应该具备什么素质和能力?

  企业和部门的双重使命,会让人才招聘更有宏观方向感,同时,让候选人了解企业的愿景和目标,是其判断加入企业的重要因素。

  我曾在国内一家的医疗器械企业工作,公司使命是:普及高端科技,让更多人分享优质生命关怀。这句话,让我感受到企业有追求、有责任、有担当、吸引我加入,也是我日后在招聘工作中与人才必会聊到的话题。

  部门使命,是部门在公司的存在价值和定位。关键职责,则是部门的责任、范围和任务构成。

  部门职责紧密关联着公司的愿景和使命,保证战略和目标的落地,说清楚部门要做哪些事;之前看到不少企业没有部门职责,或者有部门职责,总结几条、放在案头,几年不变,部门职责是随着企业发展阶段不断变化的。

  作为业务部门的负责人,应积极向公司战略靠拢、梳理部门关键职责、明确任务目标。责任和任务明确、目标清晰,部门的人才梯队搭建才有了方向,招聘什么样的人才才有了基础。

  第二圈,部门的使命、职责和业务目标,包含在公司的战略和业务目标中,才能够逐步完成。

  第三圈,阶段性的、逐年的公司战略和业务目标完成,公司的使命和愿景才能达成。

  业务目标同心圈说明了公司、部门、部门管理者的关联,核心是:各个组织单位均以公司发展为目标,同舟共济,患难与共。

  业务负责人,心中要有一张部门人才地图:部门中哪些岗位?充当什么角色?有什么价值?缺乏什么人才?业务有什么新需求和突破?

  a.管理B角。企业对B角的管理培养,是围绕管理需求,还是希望业务上支持现有管理人?

  c.储备人才。是否需要人才储备?储备人才要补充现有人才队伍的什么能力?计划怎么培养?是否能落地?

  首先,建议业务负责人先做自我盘点,从业务需求出发,自己有什么长板,缺乏什么能力或素质。客观的认知自我,会有效地帮助你搭建更优秀的团队。

  其次,评估部门人才,列出各自的优势、短板。这些要从业务角度出发,没有战略和业务目标,就没有人才定位,人才盘点更是空中楼阁。

  通过盘点、对照业务需求,团队能力地图有什么长板和欠缺,一目了然。那么,下一个招聘的岗位,应该填补现有团队的哪些能力和素质,也就清晰了。

  人才画像是把“概念人”和“抽象人”,输出为“内容人”和“数据人”,统一业务部门和HR在招聘工作上的人才标准。

  第二部分,能力、经历、个性、价值观、驱动力、动机需求。这些隐藏在深层,较难改变。

  人才画像是对内的,JD是外发的,二者有关联,但不能简单粗暴的等同。每家企业的背景、发展阶段、企业文化、价值观、管理者的特点截然不同,更需要了解应聘者隐藏的深层信息。

  我们在跟人打交道,需要把科学的工具应用于管理。深入了解本性和内在的特质,这是做人才画像的关键点。

  To C的岗位基本情况,年龄:25岁-27岁;学历:统招一本;从业:两年;婚姻状况:未婚;沟通要求:开朗、健谈;形象:活泼、外向。

  To B的岗位基本情况,年龄:30+;学历:统招本科;从业:5年+,技术背景;婚姻状况:已婚为佳;沟通能力:逻辑性、信息提炼;形象:沉稳、可被信任。

  虽然两个岗位都是销售,但能力要求明显不同。TO C 需要跟人打交道,要有亲和力、产品介绍能力等。TO B需要了解技术,需要主动出击,除了抓住客户需求,更需要帮助客户发掘需求,将需求与跟企业产品做合理嫁接,促成合作。

  目前,硬科技企业面临主动投递简历直接转化率较低的现状,主动寻找简历更加重要。

  企业招聘受内外部环境的影响,除了做好以上六步,练好内功,“看外部”也不可或缺。

  人才外部环境包括:时代背景、人力资源市场现状、人才活跃度周期、行业动态和企业竞争等。

  比如,5G产业快速发展,2019年的FPGA(Field Programmable Gate Array 现场可编程门阵列)工程师炙手可热,市场薪酬快速提升,薪酬增速一度突破软件工程师,华为对FPGA工程师需求也极大。

  产业急需、大厂急需,这对有FPGA工程师需求的中小企业是前所未有的挑战,招聘难度极大、薪酬成本直线上升,企业在这个岗位人才上的“争夺战”异常激烈。

  要关注时代背景,是要了解不同时代人才的特点,80后和90后的区别是什么?他们关注什么?招聘方式是否需要调整?

  还要关注人力资源的市场环境,想招聘的对应素质和能力构成的人才,市场上能找到吗?就像我们要找到产品适配的客户,客户在哪里吗?

  再有就是企业竞争。硬科技企业的行业重合度低、同类企业少,领域垂直纵深、技术壁垒高、人才要求特殊。所以,企业人才竞争就相对更激烈。

  举个例子,某家企业需要招聘一名测试工程师,要求人才能看懂设计、会操作,并能对对设计工程师提出设计建议。市场上大多数同岗位测试工程师,是拿着标准、验证可行性、找出问题的,不具备就问题提出解决方案的能力。

  上面提及的人才画像就非常重要了,每个岗位一定有最核心能力的需求,结合市场情况,保留或优先哪些岗位能力,这是招聘突破的方式之一。

  所以,清楚地把内部需求和外部环境有机结合和对比,有利于招聘效率的提升、更快找到合适的人才。

  每一个创业企业都实属不易,招聘更不容易。企业CEO、业务团队和HR,一定协同作战、双向奔赴、积极补位、并肩作战。

  成为伯乐,从来不是神话;找对导师,当下习得识人之法。更新学堂联合前华为全球招聘总负责人—冉涛,开启识人私教坊第三期招募。